Family Office’s gears…

Emblema di continuità e implementazione efficace di tradizione e innovazione sono le imprese familiari, le quali idealmente rispecchiano un modello capace di conciliare tre concetti tanto fondamentali quando diversificati quali l’azienda, il patrimonio e la famiglia.

La consulenza come business sostenibile compatibile con i principi MiFID, accompagnata da un legame al tessuto imprenditoriale in relazione con le pmi a trazione familiare è sempre più ricercata.

Si disquisisce e si discorre di aziende che sfruttano il ricambio generazionale per ottenere occasioni di crescita e affrontare dunque le sfide a cui la modernità le sottopone. In questo contesto, il wealth manager dovrebbe offrire un supporto nella gestione del patrimonio all’interno di una logica di “family office”. Realtà in costante ascesa secondo l’ultima indagine Magstat, all’interno della quale è stato censito un totale di 137 strutture che offrono servizi di family office, ove lavorano 608 family officer in 211 uffici suddivisi su 27.488 clienti con asset in gestione per 80,3 miliardi, i cui dati sopraelencati rappresentano una crescita del 12.4% rispetto all’indagine antecedente.

Ogni “sistema”, azienda, patrimonio e famiglia, necessita di una consulenza specifica reciprocamente integrabile nelle sue componenti. Su questa linea si profila una sfida: quella di fornire servizi personalizzati e liberi da conflitti di interesse per una gamma molto ristretta di clienti facoltosi in contesti di mercato di difficile interpretazione.

Circa il servizio di family office, con le sue specificità e criticità, andrebbe intesa un’attività personalizzata di analisi e di consulenza che va traducendosi in una serie di servizi specializzati e integrati di risk management, private insurance, legal and task advisory.

Obiettivo primario è il raggiungimento ed il mantenimento del miglior livello di benessere personale e familiare attraverso la gestione del patrimonio ‘protetta’ in ogni ambito: investimenti finanziari, beni mobili e immobili.

Così facendo il cliente Private potrà strutturare il proprio patrimonio coerentemente col contesto tanto della realtà individuale e famigliare quanto delle componenti industriali e societarie, attraverso soluzioni flessibili e reattive al cambiamento. In quest’ottica può rivelarsi determinante la presenza di una figura, che si avvalga di una strategia interdisciplinare, in grado di affiancare la famiglia nella gestione dei conflitti interni, valutando inoltre l’eventualità di aprire il capitale a terzi per sostenere la crescita dell’impresa. Mediante un legame di fiducia costruito nel tempo, si prevede l’opportunità di affiancare le famiglie imprenditoriali nei critici momenti di discontinuità con la promessa di saper offrire una consulenza “olistica” con una gamma integrata che va dal wealth management all’asset protection fino all’investment banking.

Per disincentivare la tendenza del banker a pensare al cliente come “esclusivamente suo”, si potrebbe discutere della creazione di una miglior cultura del private banking che preveda già dalla selezione professionisti capaci di far evolvere la qualità del servizio. Qualità del servizio che miri alla formulazione delle migliori soluzioni alle diverse problematiche, non necessariamente finanziarie, delle singole famiglie. Pur considerando rilevante il brand alle spalle del professionista è tuttavia cruciale la sua figura: principale riferimento per la configurazione di un rapporto a lunga durata.

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